O primeiro pilar do impacto

O primeiro pilar do impacto

“Conhece-te a ti mesmo”: a antiga máxima grega encontra-se nos pilares do nosso pensamento coletivo, porém é uma das mais fáceis de esquecer. Numa civilização dirigida pela velocidade da informação, o auto-conhecimento fica pelo caminho, na medida em que nos exige parar para analisar.

As organizações não são imunes àquela cultura e vivem, frequentemente, reféns da pressão para reagir com rapidez. Um dos preços a pagar é o do insucesso da reação, que por sua vez radica no desalinhamento entre o desafio que a motivou e o (des)conhecimento que a organização tem das suas reais capacidades. Ou seja, na pressa de reagir, não avaliamos o “como” ou o “com que recursos”.

Conhecer as suas capacidades deveria, portanto, ser não apenas um passo seminal, mas também um processo contínuo de qualquer organização que deseja prosseguir - e progredir - na sua missão. No caso das organizações com missão social - sejam públicas ou privadas - o conhecimento e desenvolvimento de capacidades serve o propósito de criação de impacto social.

O tema das capacidades organizacionais constitui um amplo campo de estudo e abundam as definições. Uma das mais simples é a de Raphael Amit and Paul Schoemaker: uma capacidade organizacional é o que permite a uma organização “disponibilizar recursos, normalmente combinados, usando processos organizacionais, para efetivar um fim desejado”.

Como bem sinalizou um artigo recente na Stanford Social Innovation Review, aquela definição simples encerra três elementos importantes: (1) orientação para resultados - a capacidade operacionaliza a intenção de resolver o problema;  (2) fundação em recursos - a capacidade exige que certos ativos intrínsecos da organização - os seus recursos - sejam mobilizados em sinergia e (3) utilização de processos - a capacidade só se efetiva se estiverem estabilizados processos organizacionais complexos.

Se uma organização se baseia em recursos e se as suas capacidades são recursos estratégicos, então há que fazer uma gestão estratégica das capacidades organizacionais. Isto significa ir além de um diagnóstico neutro das capacidades e priorizar aquelas que são decisivas para a missão da organização - expressa, por exemplo, na sua teoria de mudança (C.R. Hibbs).

Considerar as capacidades organizacionais como recursos estratégicos no processo de gestão do impacto social tem fortes implicações. Desde logo, o reconhecimento de que o desenvolvimento dessas capacidades está na fundação do ciclo de gestão. Em seguida, a constatação de que esse mesmo desenvolvimento é um processo contínuo e ligado à aprendizagem da própria organização: desenvolver capacidades é, também, aprender com sucessos e insucessos.

Um tema recente

Até há pouco mais de uma década, o tema das capacidades organizacionais era praticamente ignorado pelos financiadores de organizações com missão social. A partir de 2005 essa realidade começou a mudar e alguns dos principais financiadores, como as fundações Rockefeller e  Open Society, entre outros, que incluíram a capacitação organizacional entre as suas prioridades de financiamento. Tratava-se do reconhecimento de que relações e impactos duradouros têm de estar assentes em capacidades organizacionais e não no projeto X.

Portugal “acordou” tarde para o tema mas pode dizer-se que, no contexto da União Europeia, tem recuperado caminho rapidamente. Em 2013, a CASES e a Fundação Montepio decidiram apoiar o Programa Impacto Social, inteiramente dedicado à capacitação de organizações. Em 2015, este programa apostou no tema do diagnóstico de capacidades organizacionais e, nesse mesmo ano, a Portugal Inovação Social incluiu o diagnóstico como pré-condição para financiamentos no eixo Capacitação para o Impacto. Desde 2018, o Cidadãos Ativos (EEA Grants Portugal) faz idêntica exigência.

Em comum aquelas iniciativas seguem o racional de que, para impactar as comunidades com bons projetos, as organizações têm, primeiro, de possuir os recursos - as capacidades - adequadas e que essas capacidades vão muito além da disponibilidade financeira. Uma organização capaz faz um uso mais eficiente e eficaz dos recursos ao seu dispor, no processo de criar mudanças e impacto sociais.

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À conversa com: Constança Aragão Morais

À conversa com: Constança Aragão Morais

O seu objetivo é criar pontes, para que as pessoas possam aceder à informação, reunir-se e participar na melhoria do seu bem-estar, no presente e no futuro, através da inovação social e de uma nova consciência ecológica. Constança Aragão Morais lidera a área de Crianças e Jovens na Ashoka, em Portugal. Nas restantes horas do dia, é também consultora e formadora de impacto social.

Neste papel, tem colaborado em várias ocasiões com a Comunidade Impacto Social - uma iniciativa dinamizada pela 4Change, em parceria com outros promotores, e dedicada à promoção de uma nova cultura de impacto nas entidades da economia social. Atualmente está a liderar as sessões de capacitação interna para os mentores do programa IS_beta.


Primeiro de tudo, o que significa ser consultores de impacto social? Achas que esta figura já é reconhecida em Portugal?

Para mim, ser consultora de impacto social significa promover a ação, reflexão e intuição orientadas ao impacto. Por outras palavras, sinto que a minha missão é chamar todas as partes intervenientes num projeto ou organização a sintonizarem-se com o que realmente interessa e dar-lhes as ferramentas para que com isso possam avançar num caminho virtuoso de impacto positivo e multiplicador. Não sei se esta figura é mais ou menos reconhecido em Portugal do que noutros lugares do mundo. Observo que descobrir uma estrela norteadora é uma necessidade cada vez maior, tanto para as pessoas como para as organizações, numa realidade cada vez mais complexa, difusa e mutável. Por outro lado, o sector evoluiu e os próprios financiadores exigem provas do retorno social do seu investimento. Consequentemente, existe uma procura crescente por avaliação de impacto na área social e um benefício cada vez maior retirado desta prática.


Neste momento, estás a colaborar com a Comunidade Impacto Social para contribuir a formar os mentores do programa de capacitação IS_beta, mas esta não é a primeira vez que estás envolvidas nas atividades desta iniciativa. Podes descrever como foi a tua primeira experiência e quais aprendizagens trouxeste contigo desta vez?

Ingressei nesta jornada como mentora, na edição de 2016. Tem sido uma experiência muito rica que me fez compreender melhor como pode a avaliação e gestão de impacto social servir as organizações. Ficou claro para mim desde logo que, nesta prática, mais do que pensar em “certo” e “errado”, o que faz sentido é falar de “mais útil” e “menos útil”. O importante, mais do que sermos bons alunos a aplicar uma metodologia de avaliação, ou termos números brilhantes para apresentar, é o processo de envolvimento dos stakeholders, a criação de uma compreensão comum sobre o impacto e a criação de ferramentas e procedimentos que nos permitam tomar decisões orientadas ao nosso propósito último enquanto pessoas e organizações.


Quais são os principais desafios que estás a enfrentar agora? Há alguma diferença respeito ao passado?

Na verdade, cada ano o processo é mais fácil e fluido. Depois da preocupação com o rigor técnico, surge espaço para focar nos detalhes realmente importantes e nas lições a retirar de todo o processo para realmente fazer diferença nas organizações, pessoas que lá trabalham e beneficiários. Também a cada ano parece que as organizações que participam têm mais vontade e facilidade de integrar os conceitos e práticas de avaliação de impacto social às suas realidades, o que também se deve à evolução do próprio sector e conhecimento geral sobre o tema.


Até agora, o programa IS_beta tinha-se centrado numa metodologia de avaliação específica: a análise SROI. No entanto, este ano decidiu-se testar uma nova metodologia. Podes contar-me mais sobre esta decisão?

O SROI trouxe para cima da mesa aspectos muito importantes sobre a avaliação de impacto social, nomeadamente a importância de questionarmos a eficiência na criação do impacto, confrontando-o com aos recursos investidos. A metodologia também apresenta soluções para termos em consideração o valor das mudanças para os stakeholders e a sua duração, quando consideramos o seu impacto (indo assim para além do limitado conceito de distância percorrida, que apenas nos indica a quantidade da mudança).

No entanto, o facto de a unidade de medida usada para tentarmos expressar todos estes fatores ser o dinheiro acaba por criar muito ruído e enviesamento, principalmente quando se recorre a aproximações financeiras para valorar as mudanças sociais. Esta técnica pressupõe que o preço de mercado ou a disponibilidade  a pagar por um produto/serviço reflectem o valor do mesmo para essas pessoas, e na verdade existem muitos outros factores que influenciam esses dois indicadores (e.g. subvenções do Estado, custo de produção ou o próprio poder de compra das pessoas), que são difíceis de tirar da equação. Também a determinação da duração das mudanças num número concreto de anos é rebuscada - como posso, sem um estudo científico rigoroso com recurso a grupos de controlo, justificar que o impacto de uma mudança dura exactamente 3 anos, e não 4 ou 5?

Assim, considero que o SROI peca por uma busca excessiva por precisão relativamente a algo tão intangível como o impacto social. Esta excessividade acaba por comprometer o que deveria ser o seu propósito primordial, que é o de aumentar a compreensão do que realmente acontece como resultado de uma intervenção, acabando em alguns casos por nos afastar da verdade dos nossos stakeholders.

É típico querermos procurar verdades absolutas, metodologias à prova de bala e números mágicos e reconfortantes como o “retorno social do investimento”. O que acontece é que muitas vezes apegamo-nos a aparentes certezas simplistas que apenas nos afastam da compreensão holística da realidade, que é sempre complexa. Às vezes, aceitar a qualidade relativa e infinitamente intrincada da realidade é o primeiro passo para obter uma inteligência maior e mais profunda sobre esta.

Foi com base nesta constatação que este ano adaptámos a metodologia e substituímos as aproximações financeiras e a duração por índices de importância e durabilidade, reportados pelos stakeholders e por isso completamente subjetivos. O índice de impacto obtido, ao contrário do rácio SROI, apenas pretende ter um caráter relativo, ou seja, apenas tem utilidade nas análises comparativas entre mudanças ou projetos. Este índice reflecte única e apenas o julgamento dos stakeholders relativamente ao impacto que sentem como resultado do projeto. Desta forma, as organizações participantes são convidadas a olhar para os números obtidos na avaliação de impacto como meros sumarizadores das diferentes perspetivas dos vários stakeholders (a beleza dos números como meio de comunicação é que podemos calcular médias e assim convergir uma multiplicidade de realidades a um único símbolo universalmente compreendido).

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Capacitar para impacto social: IS_Prototipagem

Capacitar para impacto social: IS_Prototipagem

Nos dias 21 e 22 de janeiro iniciou-se a quinta edição da IS_Prototipagem em avaliação de impacto social. Desde 2013 que a 4Change dinamiza o Programa de Impacto Social, agora Comunidade de Impacto Social em parceria com a Fundação Montepio, a CASES (Cooperativa António Sérgio para a Economia Social e a Santa Casa da Misericórdia de Lisboa), que tem vindo, de forma pioneira, a capacitar entidades da economia social com o objetivo de incluir elementos de gestão e avaliação de impacto social nas práticas regulares da gestão e implementação de projetos.

37 organizações passaram por este processo com os resultados partilhados e publicados nos relatórios disponibilizados no site www.impactosocial.pt.

A metodologia aplicada tem sido uma característica distintiva e inovadora no processo de capacitação de organizações para a avaliação de impacto. Utilizando a capacitação on job com mentoria de proximidade de um consultor especializado, pretende-se capacitar técnicos das organizações na gestão e avaliação de impacto, envolvendo outros técnicos e departamentos das organizações, procurando a apropriação das ferramentas e dos conteúdos por mais elementos de cada organização.

Nas 4 edições anteriores, a metodologia de avaliação de impacto era o SROI (Social Return On investment), e este ano, continuando o percurso de vanguarda que 4Change tem trilhado neste tema, vamos mais uma vez inovar e testar uma metodologia com inspiração nos princípios do SROI mas com outputs mais simplificados mas incisivos na informação revelada, e acima de tudo, mais fáceis de serem implementados pelas organizações (ver entrevista de Constança Morais).

Na edição deste ano, que completa o processo IS_Beta da Comunidade Impacto Social iniciado em 2018 participam, à semelhança dos anos anteriores, 10 organizações, sendo a primeira vez que temos uma autarquia a participar (Câmara Municipal de Torres Vedras), indo de encontro aos objetivos da Comunidade de Impacto Social de envolver progressivamente as entidades do setor público na temática do impacto social.

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Entre desenvolvimento, migrações e direitos humanos

Entre desenvolvimento, migrações e direitos humanos

Numa altura marcada por graves turbulências sociais e pela cegueira dos radicalismos políticos, organizações de cinco países europeus - Portugal, Itália, Chipre, Grécia e Eslovénia - juntam-se para reafirmar a necessidade de reforçar a cooperação internacional e a promoção da cidadania global. Nasce assim a ideia de desenvolver o projeto MigratED.

Olhando para o mundo digital, este projeto procura investigar e promover novos instrumentos para a defesa dos direitos humanos e a sensibilização da sociedade em relação à urgência de desarmadilhar a retórica xenófoba que tem acompanhado as crises migratórias dos últimos anos.

Liderado pela GVC, uma ONG italiana que realiza projetos de ajuda humanitária e cooperação para o desenvolvimento em comunidades de todo o mundo, o projeto conta com a participação da 4Change e da Universidade Lusófona, enquanto representantes nacionais, e com o envolvimento de: CSAPSA2, Action Aid Grécia, SLOGA, KARPOS e Future Worlds Center.

Segundo Giorgia Bailo coordenadora europeia do projeto, “a migração está no centro do debate público, mas muitas vezes assistimos a declarações tendenciosas, que se baseiam em dados incorretos e preconceitos. Um debate em que os migrantes, refugiados e requerentes de asilo não têm voz.” É necessário criar “uma nova narrativa sobre as migrações, uma renovada consciência sobre as conexões entre desenvolvimento, migrações e direitos humanos.”  Para que isso aconteça, os professores e formadores têm um papel muito relevante, sendo fundamental reforçar as suas competências no que diz respeito ao envolvimento dos jovens na construção desta contra-narrativa, através da utilização de ferramentas digitais.

Num contexto altamente afetado por fenómenos de intolerância e respostas irracionais ao tema das migrações, #MigraTed ajuda os jovens a entender as causas subjacentes que levam os refugiados a abandonar seus países, contribuindo para desconstruir estereótipos e promovendo uma redescoberta dos valores da solidariedade e diversidade cultural. Esta experiência culminará com a participação no Terra di tutti Film Festival, um evento anual que, desde 2007, tem usado filmes documentários como uma ferramenta para discutir e sensibilizar para os direitos humanos e questões sociais.

O projeto MigratED, arrancou este ano letivo 2018-2019 em quatro escolas portuguesas - e o primeiro período foi dedicado à ação de sensibilização sobre direitos humanos e as questões migratórias, através da disciplina de “Cidadania e Desenvolvimento” ou no programa de “Flexibilidade Curricular”. Uma das principais ferramentas utilizadas nesta primeira etapa do projeto têm sido a fotografia participativa.

O conceito de fotografia participativa (Photovoice) foi desenvolvido por Caroline Wang e Mary Ann Burris em 1997. Trata-se de uma técnica fotográfica específica em que os participantes capturam as suas realidades quotidianas sob a forma de fotografias. O termo Photovoice encerra em si mesmo a ideia central deste método – dar voz à experiência individual ou coletiva através das fotos. É um método que utiliza um meio excecionalmente poderoso de comunicação – a imagem visual. No contacto com a comunidade é uma ferramenta que capacita e empodera os seus utilizadores, na medida em que são eles que escolhem o que fotografar e quando.

Numa sessão especial, realizada escola EB 2+3 de Paula Vicente, os alunos do 7º ano receberam a visita da fotógrafa Elisabete Faisão, que apresentou o projeto “Hopen”: uma recolha de fotografias e testemunhos, em diversos campos de refugiados na Europa, de Calais às ilhas gregas. A partir de fotografias reais sobre a vivência de refugiados, os alunos de 7º ano realizaram a exposição “Vamos mudar a realidade dos campos dos refugiados”, recriando contextos através de desenhos.

Em paralelo à sensibilização e ao envolvimento dos jovens, o projeto MigratED aposta na capacitação dos educadores. Segundo dados recentes, a maioria dos professores, na Europa, admite ter dificuldades em abordar o tema da tecnologia da informação. Em particular, regista-se uma grave lacuna no acesso às ferramentas digitais, nas escolas, o que pode ser um obstáculo para a adoção de modelos didáticos novos e mais eficientes. Por esta razão, além de querer aprofundar as interdependências do conceito cidadania global com os temas da atualidade, o projeto MigratED - como demonstra um workshop realizado em janeiro, em Bolonha, que reuniu professores e formadores dos cinco países participantes - pretende contribuir para uma maior utilização das ferramentas de comunicação digital no ensino, reconhecendo o seu potencial de atração dos jovens.  

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Mosquitos e Impacto Coletivo

Mosquitos e Impacto Coletivo

Durante anos, a distribuição de redes mosquiteiras foi considerada um dos métodos mais eficazes para combater a malária. Mas um estudo, em 2018, demonstrou que aquelas redes são, muitas vezes e por todo o mundo, utilizadas para pescar. Em Moçambique, as autoridades quiseram combater o uso indevido castigando os infratores, com penas de prisão e destruição das suas redes. Muitas mulheres manifestaram-se à porta das esquadras de polícia com os filhos nos braços, ameaçando entregá-los às autoridades, pois deixaram de poder alimentá-los. Noutros locais, teme-se que o uso destas redes tenha impactos ambientais: a malha fina captura peixes muito jovens e o inseticida que impregna a rede polui os cursos de água.

O caso das redes mosquiteiras ilustra como uma solução linear para um problema específico criou novos e inesperados problemas, ao mesmo tempo que aumentou o risco de reduzir a eficácia da própria solução (pois as redes foram desviadas para outros usos). O estudo conclui recomendando uma nova abordagem, interdisciplinar e colaborativa, ao problema. Provavelmente, tal implicará também reconfigurar o problema, para refletir a sua complexidade.

Impacto coletivo é um esforço de diferentes agentes relevantes - indivíduos ou organizações -, que colaboram para resolver um problema social e/ou ambiental complexo, capitalizando as suas diferentes competências em torno de uma agenda comum de intervenção.

Uma iniciativa é de impacto coletivo quando se regula por cinco condições. Primeiro, segue uma Agenda Comum para a mudança social, que emerge quando todos os envolvidos reconhecem que certo problema é importante e urgente, acordando numa estratégia de atuação para solucioná-lo.

A agenda comum só pode avançar quando existe consenso em relação ao conjunto de instrumentos que será usado para medir o progresso rumo aos resultados esperados e para aprender com sucessos e insucessos: as Métricas Partilhadas.

Em terceiro lugar, a agenda comum operacionaliza-se num plano de ação, onde são atribuídas funções distintas a cada parceiro, de modo a capitalizar as suas competências e a reforçar as atividades dos restantes: Atividades em Sinergia.

O relacionamento é bom quando existe uma Comunicação Contínua, clara e rigorosa,  através de rotinas e canais de comunicação.

Mas o impacto coletivo só é viável quando, na base de todos os seus componentes, existe uma Estrutura de Suporte. Ou seja, uma organização que coordena os esforços das restantes entidades e/ou indivíduos.

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As 4 dimensões da capacidade organizacional e como analisá-las

As 4 dimensões da capacidade organizacional e como analisá-las

Para as organizações a necessidade de lidar com a mudança traz invariavelmente um sentimento de apreensão. E isso é natural, pois nem sempre se sentem equipadas com os recursos necessários para interpretar a crescente complexidade introduzida pela contínua aceleração dos processos sociais. Ainda assim, já o Confúcio dizia, “È melhor acender uma vela que amaldiçoar a escuridão.”

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Os 4 passos de uma teoria da mudança geradora de impacto

Os 4 passos de uma teoria da mudança geradora de impacto

Atividades, resultados, mudanças, impacto. O que vem primeiro e de que forma determina tudo o resto? Qual é a estratégia que está por trás das intervenções das organizações sociais?

Vamos por ordem. Proponho-vos um exercício. Imaginem poder parar, por um momento, todas as incumbências do dia-a-dia e ter tempo para fazer no que realmente interessa: sonhar. Sim, sonhar! Não estou a falar de uma viagem às Caraíbas ou de acertarem na combinação vencedora da lotaria. O tipo de sonho a que me refiro é outro, mais humilde, talvez, mas não menos desafiante. Peço-vos que imaginem que todos os vossos esforços para melhorar a vida das pessoas com as quais trabalham são finalmente premiados. Deixo-vos um instante para celebrar, pois devem estar a sentir uma grande satisfação. Agora, perguntem-se quais são as mudanças que têm de acontecer para que esse sucesso deixe de ser um sonho.

Este método de esquecimento induzido, que coloca as atividades imediatas em segundo plano, criando o espaço necessário para desafiarmos as nossas noções pré-concebidas em relação ao significado da palavra impacto, chama-se teoria da mudança. Ao contrário do que o nome indica, é um processo muito prático que nos permite explicar de que modo as mudanças na vida de uma ou várias populações se sucedem no tempo e se relacionam entre si, seguindo vários caminhos. Permite-nos ainda identificar que intervenções são necessárias para que esses caminhos sejam percorridos, bem como que provas ou indicadores são utilizados para medir a distância percorrida. Mas mais importante, mostra como uma visão ou propósito inspira uma mudança de longo prazo e como esta orienta um conjunto de caminhos compostos por mudanças intermédias.

 

Como funciona? A teoria da mudança organiza-se em quatro passos, que vamos analisar de seguida.

PASSO 1. Formular a visão e a mudança de longo prazo

Aqui importa distinguir entre ´visão´ e ´mudança de longo prazo´. A visão situa-se no longo prazo e traduz uma aspiração ou propósito, formulado de forma abrangente. Por exemplo, “Uma sociedade sem discriminação baseada no género”. Também situada no longo prazo - mas formulada de forma específica, mensurável, atingível e delimitada no tempo - encontra-se a mudança de longo prazo. Por exemplo, “Paridade de género em todos cargos de decisão na próxima década”.

PASSO 2. Construir o(s) caminho(s)

Uma vez estabelecida a visão e também a meta ou mudança de longo prazo, vão deduzir-se quais as pré-condições (mudanças) necessárias para alcançar essa meta. A este processo chama-se mapeamento cronologicamente invertido das mudanças. Deste modo, são fornecidas pistas cruciais para o desenvolvimento dos projetos e das organizações, mantendo o foco na visão e na mudança de longo prazo que se quer atingir - e não nas atividades já implementadas ou que se planeia implementar.

PASSO 3. Operacionalizar a Teoria

Depois de identificar as mudanças, é necessário identificar e associar os indicadores. Estes são extremamente importantes pois nos permitem provar que a mudança acontece e em que medida. É só nesta fase que se desenham as estratégias de intervenção que podem influir na sucessão de mudanças.

PASSO 4. Escrever a Narrativa

A narrativa é um resumo da teoria, que apresenta o mapa das mudanças, explica o seu racional e pressupostos e apresenta argumentos para determinada lógica de intervenção.

 

Como resulta claro deste percurso, a teoria da mudança é uma ferramenta de planeamento e avaliação, que permite: envolver as várias partes interessadas (stakeholders) no planeamento da mudança; deslocar o foco da intervenção desde o que já se faz para o que é necessário fazer; representar processos de mudança baseando-se no que realmente acontece e em evidências; integrar atividades e estratégias e, por fim, atribuir o impacto efetivo à intervenção realizada.

Embora seja normalmente acompanhada por outras metodologias, a teoria da mudança é o ponto de partida para a maioria de intervenções da 4Change. E há um ponto que não foi mencionado até agora: o desenvolvimento de uma teoria da mudança é um processo colaborativo e criativo que, acima de tudo, é divertido. Pois lembrem-se: “If it’s not fun, you’re not doing it right.”

Para mais informação: Este endereço de email está protegido contra piratas. Necessita ativar o JavaScript para o visualizar. 


 

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