Projeto MigratED nas IV JORNADAS PEDAGÓGICAS DO CFCM

Projeto MigratED nas IV JORNADAS PEDAGÓGICAS DO CFCM

No passado dia 17 de maio a 4Change participou nas IV JORNADAS PEDAGÓGICAS DO CFCM – A escola em mudança: desafios e oportunidades, que decorreram na Escola Secundária Fonseca Benevides. Na mesa dedicada a “Um novo paradigma de escola – caminhos e perspetivas dos DL 54 e 55”, apresentou-se o Projeto MigratED_migrações, direitos humanos e educação (2018-2020).

Add a comment
Um hashtag não é um movimento social

Um hashtag não é um movimento social

No mês passado participámos no ciclo de tertúlias ‘A Cidade convida ao diálogo’ que o Orçamento Participativo da Câmara Municipal de Lisboa promoveu: o tema foi ‘Qual a contribuição da tecnologia no exercício da democracia’ e a discussão foi interessante, pois toca numa das questões que mais têm ocupado a 4Change na área de projectos de cidadania e participação.

Add a comment
Uma dor social

Uma dor social

A solidão tornou-se num problema sério de saúde pública, que pode transbordar para outras áreas da sociedade, como a da segurança (comportamentos de risco) e da economia (produtividade) e da participação cívica (desconfiança nas pessoas e instituições).

Add a comment
Negócios Inclusivos (Parte I): o que são e porque interessam

Negócios Inclusivos (Parte I): o que são e porque interessam

Nos dias que correm não é fácil ser optimista. Para aqueles que, como eu, têm o privilégio de viver em países com um nível de desenvolvimento socioeconómico razoável, o mundo parece caminhar para pior.

Add a comment
Porquê avaliar?

Porquê avaliar?

O United Nations Evaluation Group (UNEG) inicia o seu documento Norms and Standards for Evaluation (2016) com uma definição clara do que significa avaliação, sublinhando como esta vise “promover a prestação de contas e a aprendizagem”. Da mesma forma, embora o debate, alimentado por acadêmicos, representantes de organizações e profissionais da área,  sobre este tema possa, por vezes, trazer alguma variação, no que diz respeito à enumeração dos objetivos, é comum a ideia que o propósito da avaliação seja: por um lado, a aquisição de conhecimento sobre as intervenções; e por outro, a demonstração dos resultados e do desempenho das mesmas.

Apesar desta natural convergência, é na relação entre estes dois objetivos que começam a surgir as primeiras dúvidas. Pois, se o termo “aprendizagem” possui uma carga positiva e de abertura, remetendo diretamente para a ideia de aquisição de conhecimento e de melhoria, o mesmo já não acontece com a fórmula “prestação de contas”. Isto porque, à diferença do que acontece nos países de língua inglesa - onde é mais comumente utilizado o termo “accountability” - em Português “prestar contas” introduz quase de imediato uma dinâmica de controlo, sugerindo conotações menos positivas.

Para tentar dirimir este aparente contraste, vale a pena rever o que significam estes termos no contexto de Monitorização e Avaliação (M&A). Neste contexto, “aprendizagem” refere-se à compreensão das razões do maior ou menor sucesso das intervenções, constituindo um instrumento essencial para melhorar o desempenho das intervenções futuras, através da aquisição de conhecimento sobre o presente (e o passado). De forma não menos importante,  a ideia de “prestação de contas” está relacionada com as necessidade de transparência e responsabilização na utilização dos recursos por parte de uma organização (Instituto Camões, 2014). 

Para além de surgirem quase sempre juntos nos debates sobre M&A, estes dois objetivos resumem a utilidade de uma avaliação, que, sempre segundo a UNEG (2016), “é manifesta através do seu uso em fazer contribuições relevantes e oportunas à aprendizagem organizacional, processos de tomada de decisão informada e prestação de contas face aos resultados.”

Tudo isto significa que a coexistência destes dois objetivos não pode ser questionada? Não exatamente. Por exemplo, na visão de Adams (2007), a aprendizagem e prestação de contas são em muitos casos objetivos incompatíveis. Isto porque, comumente os relatórios de avaliação são muito extensos e obedecem a normas de estrutura que, servindo sobretudo às necessidades de prestação de contas, não conduzem à aprendizagem. E nesse sentido, o potencial da aprendizagem, segundo aquele autor, é muitas vezes escondido, marginalizado e visto como irrelevante. Uma possível solução para esta presunta incompatibilidade seria, então, a separação das duas lógicas de avaliação: as avaliações deveriam ser focadas ou em aprendizagem ou em prestação de contas.

Ainda que pertinentes, após mais de 10 anos, podemos dizer que as previsões preconizadas por Adams não se verificaram.  Continuamos, em 2019, a almejar ter o melhor dos dois mundos: realizar uma avaliação que consiga não apenas prestar contas aos financiadores e doadores - correspondendo às suas exigências de curto prazo - ou demonstrar transparência nos gastos de recursos provenientes dos contribuintes, mas que permita também aprender com o trabalho realizado e melhorar as intervenções no longo termo.

A questão continua atual: apesar da prioridade atribuída pelas organizações e os técnicos à necessidade de adquirir conhecimento que possam melhorar as suas intervenções, não podem ser ignoradas também as exigências de financiadores, doadores e contribuintes em saber quais foram os resultados do investimento social para o qual contribuíram. Contudo, enquanto estas duas força estiverem a exercer a sua pressão em direções divergentes, o potencial dos processos de M&A será alcançado só em parte. Talvez o foco esteja mais na forma como se comunicam os resultados e não tanto na separação dos objetivos. Enquanto continuarem a não existir produtos de comunicação adaptados às necessidades de todos os stakeholders e capazes de propor uma visão clara e abrangente do sistema de relações que liga as intervenções às mudanças, o processo de avaliação irá sempre resultar numa oportunidade perdida. Ao contrário do que Adams sugeriu, não estará a solução mesmo numa maior integração entre as diferentes “almas” da avaliação?

 

(Teresa Caeiro)

Add a comment
Trabalho pela paz, num país dividido

Trabalho pela paz, num país dividido

“Eram tão diferentes dos ingleses e tão parecidos connosco que logo a seguir eu quis aprender português”, conta Dijana Miljatović com o sorriso maroto a denunciar o prazer de articular num belo português as memórias dos militares portugueses que estiveram na Bósnia-Herzegovina.

Add a comment
À conversa com: Maria Palha

À conversa com: Maria Palha

Tiveram início na semana passada as Talks 4CHANGE, um ciclo de conversas informais com os membros da Comunidade 4Change e outros convidados, para partilhar projetos e experiências inspiradoras que oferecem olhares diferentes sobre o mundo e a nossa sociedade. A primeira convidada foi a Maria Palha, membro da Comunidade 4Change e fundadora da Associação Be Human (http://www.behuman.org.pt | insta: @kids_behuman). Tema da conversa: o “Projeto Kids | Um Kit de Saúde Emocional para Famílias”, do qual será publicado um livro e um documentário.

 

Como começou tudo?

Após a publicação de “Uma caixa de primeiros socorros das emoções”(2016) - um livro que é uma recolha de histórias do mundo inteiro e um guia sos das emoções - surgiu a ideia de criar um kit para pais e filhos, co-criado com a ajuda de “filhos” dos 4 cantos do mundo. Este kit inclui dicas, técnicas e atividades lúdicas inspiradas pelos diferentes países que visitámos ao longo do projeto e, de uma forma divertida, ajuda-nos a conhecer-nos melhor e a relacionarmo-nos mais positivamente com os outros e com o planeta.

Qual era a ideia principal do projeto?

A ideia era criar uma nova ferramenta, com vários especialistas. Neste caso os nossos especialistas, seriam crianças dos 5 aos 10 anos, de parte diferentes do mundo. As entrevistas tinham como objectivo conhecer as suas dicas/sugestões e recomendações para termos sociedades mais Humanas.

Quantos países conseguiram visitar e qual foi o principal resultado?

No total, entrevistamos mais de 350 crianças em 12 países diferentes e conseguimos chegar a uma série de actividades lúdicas, dicas e “coisas que odeiam que os adultos façam nos dias de hoje”. Começamos pelas crianças Portuguesas, passamos para os filhos de gangsters na Serra Leoa, crianças que crescem com Monges nos mosteiros Japoneses, Colombianas de comunidades indígenas e não só; As crianças Cariocas também fizeram parte, uns crescidos em favelas, outros no asfalto. Em São Tomé e Príncipe reunimos dicas sobre formatos de famílias ou como lidar com a zanga. Depois seguiu-se a Índia, o Nepal e o Butão, que deram óptimo input sobre a importância da espiritualidade. No Egipto entrevistamos filhos de Beduínos nómadas do deserto e a Jordânia foi a cereja no topo do bolo, ao nível do médio Oriente. Ambos reforçaram a importância da religião e mudança nos processos de bem estar.

O que vem a seguir?

Neste momento compilámos “os desgostos face a atitudes dos adultos e as suas dicas para um mundo melhor” num documentário (“Little HumanEyes”, com crowdfunding activo). Temos também uma página de Instagram, @kids_behuman, que ajuda a ter uma ideia do que iremos encontrar no documentário.

Mas há mais, certo?

Sim, o documentário é só uma dos produtos que resultam do projeto. Com as dicas das crianças, criámos vários jogos que ajudam a desenvolverem a humanidade de todos. De forma simples, divertida e lúdica são jogos para fazer acima de tudo em grupo (Jenga Emocionária já está em escolas, com famílias e instituições). E o livro “Kit de Saúde Emocional para Pais, feito pode filhos” (em fase embrionária para publicação) que compila as dicas dos especialistas, sugestões das famílias dos 4 cantos do mundo e ainda uma série de workshops/atividades lúdicas para fazer com crianças e graúdos. Neste livro encontram a mesma estrutura dos artigos publicados na revista visão: cada texto foca 1 competência emocional seguidas de algumas actividades lúdicas, passíveis de serem integradas na dinâmica familiar e que ajudam a desenvolver. No final de 2018 começamos também a dinamizar uma série de workshops, Bootcamps, sessões de team building (dinamizados pela BeHuman), uns para crianças, outros para famílias e empresas, sempre na óptica de humanizar o grupo.

Um desafio, para concluir: resume numa frase o potencial de impacto do projeto KIDS.

É uma metodologia contagiante, que de uma forma divertida leva os adultos e graúdos a envolverem-se e, consequentemente, a saber como apoiar as futuras gerações para serem emocionalmente mais competentes: a conhecerem-se melhor, com melhores relações entre todos e interações significativas com o planeta. Sociedades conscientes, crianças e planeta felizes!

Add a comment
O lugar do impacto

O lugar do impacto

Estivemos a conversar com Cecília Vieira e Sandra Martins, mentoradas do programa IS_beta da Comunidade Impacto Social, pelo Centro Paroquial de Ribeirão. Tema da conversa: a importância do impacto nas intervenções da organização.
 
Ouve-se muito falar em impacto social e na necessidade de avaliar as mudanças que surgem a partir da intervenção social das organizações. Antes de se envolverem na Comunidade Impacto Social já tinhas ouvido falar deste tema? Qual é a tua opinião sobre este debate?

Cecília Vieira:  Desde que elaboro candidaturas de projetos sociais que considero que, tão importante como medir a sustentabilidade financeira do projeto, é medir o impacto social que este tem nos seus beneficiários diretos e indiretos... Contudo, numa fase inicial não havia muita literatura, em português era inexistente, bem como formação. Não obstante, não era motivo para descurar a importância do impacto social nos projetos.

Sandra Martins: Antes de nos aliarmos à Comunidade Impacto Social já tínhamos conhecimento da importância da avaliação do impacto social das intervenções das organizações que atuam neste contexto. Aliás, foi precisamente por termos conhecimento disto, que pesquisamos a forma como poderíamos medir o impacto social e, nessa pesquisa, deparamo-nos com a iniciativa da Comunidade Impacto Social que nos pareceu ser uma boa primeira forma de obtermos ajuda para esta medição que pretendemos conduzir. Este debate parece-nos muito proveitoso pois impele as organizações sociais a avaliarem as suas práticas, o que leva ao questionamento, à reflexão e, em última instância, à instauração de melhorias. Só mediante um processo, de avaliação do impacto social, se pode aferir se os objetivos a que os projetos procuraram dar resposta estão a ser alcançados, e se não o estão a ser onde residem as lacunas. Este apuramento de resultados ainda está desfasado da cultura das organizações sociais, mas é importante que, na procura da melhoria contínua e numa lógica de melhor servir os seus beneficiários, se adotem formas de medir o impacto social das intervenções deste cariz.

Acham que a medição de impacto é mais uma necessidade, uma obrigação ou uma oportunidade para a vossa organização?

Cecília Vieira: A medição do impacto social é, sem dúvida, uma necessidade porque enquanto IPSS queremos a melhoria contínua nos serviços que prestamos e precisamos de ser eficientes e ter sustentabilidade; uma obrigatoriedade porque nos determina maior objetividade nos resultados e isso torna-nos mais transparentes e faz-nos merecedores do reconhecimento daqueles a quem prestamos os nossos serviços e da comunidade em geral! Deste modo, a medição do impacto social afigura-se como uma oportunidade para o CSPR, na medida em que nos permite conhecer o valor social gerado com a intervenção social e com isso credibilizar o trabalho desenvolvido!  

Sandra Martins: Sem dúvida que a medição do impacto é uma oportunidade para a nossa organização. Trata-se da oportunidade de exibirmos objetivamente o impacto social que, de uma forma intuitiva, acreditamos que o nosso projeto desencadeia. Mas esta objetividade é essencial para a credibilidade desta iniciativa, aos nossos olhos e aos olhos dos nossos beneficiários e restantes stakeholders. Por outro lado, a amplitude do conhecimento que esta medição de impacto nos proporciona, possibilitará, no futuro, a melhoria deste projeto naquilo que se revelar passível de tal. Como fica claro, a medição do impacto social é uma oportunidade de melhoria, e é sob esse prisma que perspetivamos sempre o nosso trabalho e as nossas práticas.  

Como tem sido a vossa experiência no programa IS_beta?

Cecília Vieira: Tem sido um processo de aprendizagem incrível... sem dúvida muito trabalhoso e nem sempre fácil de conciliar com os afazeres do quotidiano profissional da Casa Santa Maria. Todavia, tem sido muito interessante repensar todo o projeto e com isso reestruturar a estufa acessível em hidroponia, tornando as bases muito mais objetivas, mais científicas, o que, incomparavelmente, é uma mais valia para o CSPR.

Sandra Martins: A nossa experiência tem sido muito positiva. Temos tido a oportunidade de refletir sobre este projeto em toda a plenitude da complexidade do mesmo, atendendo a todos os stakeholders que o mesmo abrange e em todas as mudanças que o mesmo despoleta. Esta reflexão em torno das nossas práticas tem colhido toda a atenção, disponibilidade e conhecimento do nosso mentor, Miguel Lourenço, ao qual expressamos, desde já, o nosso reconhecimento. Este é um percurso que nos enriquecerá, dotando-nos das ferramentas necessárias para, no futuro, conseguirmos, pelos nossos próprios meios, medirmos o impacto social de outros projetos que, com certeza, empreenderemos, numa lógica de potenciarmos sempre as mais valias dos nossos projetos.

Qual é o projeto que estão a avaliar?

Cecília Vieira e Sandra Martins:  No CSPR estamos a avaliar o impacto social das estufas acessíveis em hidroponia onde pessoas com deficiência e incapacidade desempenham atividades socialmente úteis desde setembro de 2016.O nosso propósito é o de comparar as mudanças vividas pelos utentes que integram este projeto, em detrimento daqueles que não estão envolvidos no mesmo e desenvolvem atividades estritamente ocupacionais no CAO.

Add a comment
O primeiro pilar do impacto

O primeiro pilar do impacto

“Conhece-te a ti mesmo”: a antiga máxima grega encontra-se nos pilares do nosso pensamento coletivo, porém é uma das mais fáceis de esquecer. Numa civilização dirigida pela velocidade da informação, o auto-conhecimento fica pelo caminho, na medida em que nos exige parar para analisar.

As organizações não são imunes àquela cultura e vivem, frequentemente, reféns da pressão para reagir com rapidez. Um dos preços a pagar é o do insucesso da reação, que por sua vez radica no desalinhamento entre o desafio que a motivou e o (des)conhecimento que a organização tem das suas reais capacidades. Ou seja, na pressa de reagir, não avaliamos o “como” ou o “com que recursos”.

Conhecer as suas capacidades deveria, portanto, ser não apenas um passo seminal, mas também um processo contínuo de qualquer organização que deseja prosseguir - e progredir - na sua missão. No caso das organizações com missão social - sejam públicas ou privadas - o conhecimento e desenvolvimento de capacidades serve o propósito de criação de impacto social.

O tema das capacidades organizacionais constitui um amplo campo de estudo e abundam as definições. Uma das mais simples é a de Raphael Amit and Paul Schoemaker: uma capacidade organizacional é o que permite a uma organização “disponibilizar recursos, normalmente combinados, usando processos organizacionais, para efetivar um fim desejado”.

Como bem sinalizou um artigo recente na Stanford Social Innovation Review, aquela definição simples encerra três elementos importantes: (1) orientação para resultados - a capacidade operacionaliza a intenção de resolver o problema;  (2) fundação em recursos - a capacidade exige que certos ativos intrínsecos da organização - os seus recursos - sejam mobilizados em sinergia e (3) utilização de processos - a capacidade só se efetiva se estiverem estabilizados processos organizacionais complexos.

Se uma organização se baseia em recursos e se as suas capacidades são recursos estratégicos, então há que fazer uma gestão estratégica das capacidades organizacionais. Isto significa ir além de um diagnóstico neutro das capacidades e priorizar aquelas que são decisivas para a missão da organização - expressa, por exemplo, na sua teoria de mudança (C.R. Hibbs).

Considerar as capacidades organizacionais como recursos estratégicos no processo de gestão do impacto social tem fortes implicações. Desde logo, o reconhecimento de que o desenvolvimento dessas capacidades está na fundação do ciclo de gestão. Em seguida, a constatação de que esse mesmo desenvolvimento é um processo contínuo e ligado à aprendizagem da própria organização: desenvolver capacidades é, também, aprender com sucessos e insucessos.

Um tema recente

Até há pouco mais de uma década, o tema das capacidades organizacionais era praticamente ignorado pelos financiadores de organizações com missão social. A partir de 2005 essa realidade começou a mudar e alguns dos principais financiadores, como as fundações Rockefeller e  Open Society, entre outros, que incluíram a capacitação organizacional entre as suas prioridades de financiamento. Tratava-se do reconhecimento de que relações e impactos duradouros têm de estar assentes em capacidades organizacionais e não no projeto X.

Portugal “acordou” tarde para o tema mas pode dizer-se que, no contexto da União Europeia, tem recuperado caminho rapidamente. Em 2013, a CASES e a Fundação Montepio decidiram apoiar o Programa Impacto Social, inteiramente dedicado à capacitação de organizações. Em 2015, este programa apostou no tema do diagnóstico de capacidades organizacionais e, nesse mesmo ano, a Portugal Inovação Social incluiu o diagnóstico como pré-condição para financiamentos no eixo Capacitação para o Impacto. Desde 2018, o Cidadãos Ativos (EEA Grants Portugal) faz idêntica exigência.

Em comum aquelas iniciativas seguem o racional de que, para impactar as comunidades com bons projetos, as organizações têm, primeiro, de possuir os recursos - as capacidades - adequadas e que essas capacidades vão muito além da disponibilidade financeira. Uma organização capaz faz um uso mais eficiente e eficaz dos recursos ao seu dispor, no processo de criar mudanças e impacto sociais.

Add a comment